一．战略定位
古希腊德尔斐神殿石碑上的铭言“认识你自己”启蒙了一代又一代的哲人和民众，一家金融机构在做出重大决策时首先也要客观剖析自我、认清自己。泰隆银行的行长王官明曾说：“泰隆银行定位于小微企业客户群体是从早期的感性商业行为逐步上升到理性战略选择的结果。”成立初期既无规模实力和人才优势又无客户基础，无法和国有大行争夺优质大客户，为了求生存、谋发展选择了为那些被排斥在传统金融服务体系之外的自主创业小微企业和个体工商户提供金融服务，后来发现服务该类客群不但有利可图而且可以大有作为，遂将成立之初的生存权宜之计变成了发展方向、竞争策略和战略目标。不少中小银行选择做小微贷同样是激烈金融市场竞争中生存发展的重要尝试，一定要问问自己：我做小微的出发点是什么？资源禀赋优势有哪些？能不能将小微贷作为长期坚持的战略重心？如果只是想哄政府开心，多争取些优惠政策，建议不要做；如果是看到别人都在做且赚钱了有点眼红所以想做，建议再想想清楚；如果确实想把做小微作为机构转型的战略举措，建议调研清楚、管理层达成共识，毕竟任何事都不是一蹴而就的，也要为可能遇到的困难做好思想准备。
二．人员招聘
引入微贷技术模式首先要练就火眼金睛选择合适、务实且能落地的合作机构，已有前辈做过详细分析再此不做赘述。重点讲人员招聘，小微贷管理层的核心人物需具备如下特征：认可小微贷理念和模式；有一定零售团队营销管理经验；思想开放、包容性强、工作作风扎实、学习能力强；有较强的资源调度和组织协调能力。小微客户经理的要求之前提过：诚信正直、吃苦耐劳、沟通和学习能力强。要想确保微贷模式顺利落地，人员招聘是重要环节。曾有朋友开玩笑说：招小微客户经理如同找对象，一定要做到宁缺毋滥。一把尺子招聘，从源头把关选好种子员工是打造优秀小微团队的关键。诚信正直的识别如同识别贷款违约概率，属于事后验证，招聘多了你会发现多数情况下相由心生、直觉很重要。记得香港廉政公署招考公务员有一道测试报考者诚信度的题目：唐代李世民在治理沙尘暴方面做了哪些举措? 供各位参考借鉴；吃苦耐劳，通常会通过大学期间兼职情况了解，如果兼职经历描述明显虚假，诚信正直的要素判断基本就有结论了；学习和沟通能力通过整个面试环节的互动和反应基本可以判断。小微客户经理需具备的三个要素的判断识别本身就是一个交叉验证的过程，搞懂小微贷核心技术也就懂了小微客户经理的招聘。
三.培训体系
优秀且忠诚的员工往往是内部培养出来的，培训体系关乎人员能力素质的提升和上岗后的竞争力，更关乎商业模式的落地和机构复制扩张质量。培训本属于人力资源部门的专长，在此不敢妄言，仅就个人的实践经验做一下分享。打一个简单的比方：岗前培训如义务教育，上岗后培训如读大学，老员工培训如读研究生。岗前培训重要的是普及金融和信贷知识，让客户经理对金融实务和信贷业务有直观感性的认识，培训需有实用性和针对性，方式可多种多样如案例教学、情景模拟等，以效果为终极目标，力求使客户经理结业上岗能快速上手，实现岗前岗后无缝衔接。最重要的是上岗后的培训，是理论和实践激烈碰撞的时期，也是客户经理成长的最佳时期。多数银行会给新人安排师傅，执行师徒带教制，但这并不能替代同批次员工集中统一的培训。集中培训更多的是统一标准、解答疑惑和业务交流，主讲人既要有扎实的专业功底还要有丰富的实务经验，重在传授有道方能引领新员工度过上岗后最艰难的前三个月。老员工培训如读研究生，理论知识和实践经验都有了，更多的是往信贷技术的专度和营销思路的广度深度发展，是最难突破也是最容易实现质的飞跃的环节，主讲人基本上要是行业专家级别，既能庖丁解牛又可旁征博引，重在引导和启发。
四．管理架构
企业的组织架构大体经历了三种形式：直线型、职能型、流程型。传统银行多采用职能型，典型特征是纵向层级管理，内部分不同的职能部门和条线，部门条线内分不同的层级。国内银行在引进和发展小微业务时出于高效、集中、扁平化管理需要多采用了事业部制或准事业部制，甚至民生银行受此启发将推进事业部制改革提升到战略高度。事业部其实就是直线职能型的升级版，典型特征是功能集中、独立核算、自负盈亏、管理高效，其组织架构会形成“一大多小”的多个管理中心。以事业部制发展小微贷的好处就像我们国家的中央集权一样，可以用高效且强有力的方式组织人力、物力、财力做好事情达到目标，扁平化的管理利于政策的传导落地和基层问题反馈的快速解决，避免行政层级对执行效率的影响，弊端是分支机构较多、区域差异性较大时一刀切的政策标准和管理口径难以兼顾区域特点，业务开展思路的多样性和创新性会比较弱。而小微团队以总分行制布局的优缺点则刚好与事业部制相反。
到底选择事业部制还是总分行制？只能说适合自己的才是最好的。事业部制多一点对不同区域经济特征的因地制宜兼顾、总分行制在总行设置强有力的小微贷业务管理部门则能扬长避短将效能发挥到最优。
五．市场规划
古代军事上有句话叫“兵马未动 粮草先行”，当今商场如战场，这句话同样适用。客户开发，规划先行。市场规划就是要做到知己知彼，首先要做到知己，对自己的的目标客户群体定位要做到心中有数。同样是做小微，民生银行的户均在100-150万，泰隆银行的户均在40万左右，有一些农商行下沉做的更好户均在20万左右；民生银行从一开始就将目标客户重点集中在与衣食住行相关的风险相对较小的商贸流通行业，生产制造业和农业客户则参与较少；泰隆银行最初立足城区涉足各类行业，随着城市竞争加剧逐步将业务和网点向城乡结合部和农村延伸。其次要了解市场和客户是怎样的，哪些行业风险高哪些行业风险低、哪些区域市场信用环境好哪些区域市场信用环境差、当地有哪些做小微的标杆银行其产品和政策如何等这些都需要深入的调研和持续的跟踪研究。
形象地说，市场规划解决的是在充分评估天时、地利、人和的基础上如何进行排兵布阵的问题。科学的市场规划可以快速找到符合自身定位的目标客户群、避开可能的系统性潜在风险、有效整合资源集中精力快速打开市场，成功迈出客户开发的第一步，为后期商业模式的形成奠定基础。
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